Pracuję, bo mi płacą; płacą więc pracuję – czyli motywacyjne systemy wynagrodzeń

Pieniądze - nie ma co się oszukiwać - to dla nich pracujemy, to dla nich każdego dnia rano wstajemy do pracy, dla nich znosimy często trudnego szefa, złą atmosferę czy dalekie dojazdy do miejsca pracy. Właśnie dla co miesięcznej wypłaty jesteśmy w stanie wiele zrobić, choć na pewno nie wszystko. Zapewne już podnoszą się głosy osób kochających swoją pracę – oni przecież pracują dla pasji, dla samorealizacji, nie dla pieniędzy. To prawda, praca może być pasją, co nie wyklucza faktu iż praca bez płacy nie istnieje. Jest wtedy li tylko działalnością charytatywną, dobroczynną, wolontariatem, ale nie pracą w rozumieniu współczesnej gospodarki.

System wynagrodzeń jest podstawowym elementem systemu motywacyjnego pojmowanego jako substrategia zarządzania personelem. Oczekiwanie, iż zaangażowanie w pracę, jej właściwe i kompetentne wykonywanie, znajdzie swoje odzwierciedlenie w adekwatności poziomu otrzymywanego wynagrodzenia jest w zatem pełni uzasadnione i naturalne. Stąd też bardzo ważne jest, by związek między wykonywanymi zadaniami a wynagrodzeniem za ich realizację był przejrzysty i zauważalny. Nie spełnienie tego warunku prowadzi do obniżenia ogólnej efektywności systemu motywacyjnego. Aby zapobiec temu zjawisku, konieczne wydaje się zastosowanie następujących działań:

• zagwarantowanie, iż dane wynagrodzenie (nagroda) będzie efektem prawidłowo wykonanej pracy;
• opracowanie, a następnie wprowadzenie w życie określonych sposobów wynagradzania i oceniania (przyznawania nagród) pracowników;
• dokonanie zróżnicowania wynagrodzeń (nagród), chociażby w oparciu o kryterium efektywności;
• opracowanie standardów realizacji określonych zadań na takim poziomie, który jest osiągalny dla pracownika;
• precyzyjne poinformowanie pracowników, jakie zachowania mogą bezpośrednio prowadzić do wzrostu wynagrodzenia (otrzymania większej ilości nagród).

Sam system wynagrodzeń można zdefiniować jako (podaję za: Andrycz J., Warana M. Polityka personalna w zakładzie pracy.Katowice: Wyd. US, 1994, s. 54) całokształt zasad i przepisów określających sposoby wynagradzania pracowników w danej branży, gałęzi, grupie zawodowej lub zakładzie pracy, obejmujących problematykę prawną, organizacyjną oraz politykę i technikę płac. Oznacza to, iż na wynagrodzenia składa się wiele czynników, a samo wynagrodzenie nie musi być utożsamiane wyłącznie z płacą. Jest to bowiem termin wieloznaczny, który oprócz wspomnianej wyżej płacy, obejmuje również różnego rodzaju świadczenia pozapieniężne. W literaturze przedmiotu proponuje się rozróżnienie wynagrodzeń (nagród) na dwa rodzaje: 1) wewnętrzne i 2) zewnętrzne (Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi.Kraków: Wyd. UJ, 1998,  s. 122). Do pierwszych zalicza przede wszystkim świadczenia pieniężne w postaci płacy i premii; z kolei wynagrodzenia zewnętrzne mają polegać na odczuwaniu przez pracowników satysfakcji z racji wykonywanej pracy, jej interesującej treści, autonomii działania, możliwości rozwoju i innych osiągnięć, związanych z wykonywaną pracą (zobacz: Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi.Kraków: Wyd. UJ, 1998,  s. 122). Wynagrodzenie zewnętrzne, w przeciwieństwie do wewnętrznego, nie ma więc charakteru materialnego i może być traktowane jako mniej znaczące i przedstawiające mniejszą wartość niż świadczenia materialne (nawet, jeżeli nie są wyrażone w formie pieniężnej). Jednakże prawdziwa wartość wynagrodzenia zewnętrznego polega na potwierdzeniu użyteczności jednostki i jej kompetencji; jest to wartość bardziej o charakterze  symbolicznym, społecznym, psychologicznym i moralnym, aniżeli ekonomicznym.

Niemniej jednak, aby funkcja motywacyjna systemu wynagrodzeń została prawidłowo zrealizowana, konieczne wydaje się uwzględnienie obydwu elementów. Obserwację tę potwierdza wypowiedź M. Kostera, która mówi otwarcie, że żadna płaca nie „kupi” dumy zawodowej pracownika ani jego satysfakcji z pracy. Trudno oczekiwać wysokiego poziomu motywacji po ludziach skazanych na pracę monotonną, nudną, nierozwijającą. Czasami zamiast podwyższać płace, skuteczniej (i taniej) motywuje się pracowników poszerzając i wzbogacając pracę na danym stanowisku, wprowadzając nową technologię itd. (Podaję za: Kostera M., Zarządzanie personelem, Warszawa PWE, s. 106).  Tak złożony charakter systemu wynagrodzeń powoduje wzmocnienie jego funkcji motywacyjnych. Z jednej strony motywuje on pracowników danej firmy do większego zaangażowania się w jej działalność,  natomiast  z drugiej wpływa na ogólny wizerunek przedsiębiorstwa na rynku pracy, będąc częstokroć głównym motywem zatrudnienia się przez daną osobę w tej, a nie innej firmie.

W literaturze przedmioty wskazuje się na cztery zasadnicze funkcje wynagrodzenia: dochodową; kosztową ; motywacyjną; społeczną. Dochodowa funkcja wynagrodzenia wynika z faktu, że jest ono głównym źródłem utrzymania dorosłych członków społeczeństwa i ich rodzin. To właśnie dążenie do uzyskania dochodu powszechnie uznawane jest za najważniejszy impuls, skłaniający ludzi do podjęcia pracy. O dochodowej funkcji wynagrodzenia mówią też przepisy prawa. W art. 13 kodeksu pracy używa się sformułowania „godziwego wynagrodzenia za pracę”. Oznacza to, że wynagrodzenie powinno zabezpieczać nie tylko tzw. restytucję, czyli odtworzenie, zdolności do pracy – regenerację sił fizycznych i psychicznych przez dostarczenie pieniędzy niezbędnych do zaspokojenia elementarnych potrzeb bytowych (wyżywienie, ubranie, mieszkanie). Powinno ono nade wszystko być ustalane na takim poziomie, który z jednej strony odpowiadałoby rodzajowi wykonywanej pracy i wymaganym do niej kwalifikacjom oraz uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy, z drugiej zaś strony zaspokajało nie tylko podstawowe potrzeby pracownika (Zobacz: Oleksyn T., Efektywne systemy wynagradzania, Warszawa: MSM, 1998, s. 19-20). Wynagrodzenie kształtowane na zbyt niskim poziomie może stać się przyczyną wystąpienia wiele niekorzystnych dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa zjawisk:

• poszukiwanie przez pracowników dodatkowych źródeł utrzymania, co może skutkować zaniedbywaniem przez nich obowiązków zawodowych;
• zbyt dużą rotację personelu;
• spadek witalności zatrudnionych i w konsekwencji wydajności ich pracy;
• pogorszenie relacji interpersonalnych (atmosfery) w miejscu pracy.
• niski poziom motywacji do rzetelnego wykonywania powierzonych zadań;

Kosztowa funkcja wynagrodzenia wynika z faktu, iż jest ono istotnym elementem kosztów własnych podmiotu prowadzącego działalność gospodarczą. Oznacza to, że wynagrodzenie (płace) nie mogą być kształtowane, a w szczególności podwyższane, w sposób dowolny, niekontrolowany. Ich wielkość ma bowiem olbrzymi wpływ na cenę dóbr i usług finalnych przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, rozwój. Trzeba tutaj mocno podkreślić fakt – zauważa T. Oleksyn – że pojęcia „płace wysokie” i „płace niskie” mają bardzo względny charakter – zwłaszcza z punktu widzenia kosztów. Sam koszt można bowiem ocenić – czy jest on wysoki, czy też niski – tylko na tle uzyskiwanych efektów. Dlatego też płaca wynosząca np. 2.000 zł może być uznana za niską, jeżeli praca danego pracownika przyniosła duży efekt firmie, a płaca w wysokości 5.000 zł może być wysoka, gdy pracownik, niewydajnie pracując, nie zwraca nawet kosztu własnego wynagrodzenia (cytuję za: Oleksyn T., Efektywne systemy wynagradzania, Warszawa: MSM, 1998, s. 22). Tym samym należy przyjąć, że z perspektywy kosztowej systemu wynagrodzeń istotny jest nie bezwzględny, lecz względny poziom wynagrodzeń – mierzony w relacji do efektów pracy.

Co do trzeciej z podstawowych funkcji wynagrodzeń – funkcji motywacyjnej to warto zaznaczyć, że dla skutecznej realizacji tej funkcji kluczowe znaczenia ma nie tylko poziom wynagrodzenia, ale przede wszystkim kryteria przyjęte do różnicowania płac między pracownikami. W praktyce oznacza to, że system wynagrodzeń nie powinien być nadmiernie scentralizowany. Kierownicy, menedżerowie niższego szczebla muszą mieć możliwość pewnego wpływu na poziom wynagrodzenia podległych im pracowników. Dzięki temu mogą wpływać na jakość i wydajność pracy wykonywanej przez personel. Tym samym mogą skuteczniej zarządzań potencjałem społecznym firmy.

Ostatnia funkcja systemu wynagrodzeń to funkcja społeczna. Poziom osiąganego wynagrodzenia kształtuje bowiem w znacznym stopniu strukturę społeczną (porównaj: Jurkowski R., Zarządzanie personelem, Proces kadrowy i jego prawne aspekty, Warszawa. Wydawnictwo ABC, 1998, s. 118). Im wyższe wynagrodzenie, tym wyższa pozycja społeczna i prestiż: Poziom i zróżnicowanie płac wyznaczają miejsce danej osoby w społeczeństwie, wywierają wpływ na stosunki międzyludzkie, poziom zadowolenia z pracy, konflikty, strajki. Mają również wpływ na wybór kierunków i poziomu kształcenia (Cytuję za: Czubasiewicz H. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akademickie, 2001, s. 87-88).

Z uwagi na doniosłą rolę wynagrodzeń w procesie zarządzania i motywowania pracowników oraz różnorodność pełnionych przez nie funkcji system wynagrodzeń nie może być zbyt uproszczony. Konieczne zróżnicowanie analizowanego systemu, tak aby mógł on spełniać swoje podstawowe funkcje wobec wszystkich pracowników, mających odmienne aspiracje, ambicje zawodowe, znajdujących się na innych szczeblach kariery zawodowej i struktury organizacyjnej. Innymi słowy – system wynagrodzeń powinien dostarczać odpowiednich instrumentów do wynagrodzenia pracy każdego członka organizacji. Osiągnięcie tego celu możliwe jest wówczas, gdy system wynagrodzeń zostanie skonstruowany tak, aby w jego ramach możliwe było wartościowanie pracy poszczególnych pracowników. W teorii zarządzania zasobami ludzkimi wskazuje się na pięć rudymentarnych zasad (kryteriów) różnicowania wynagrodzeń: według wkładu pracy; według wyników pracy; według kompetencji pracowników; na podstawie sytuacji rynkowej; według potrzeb pracowników.

Każde z kryteriów różnicowania wynagrodzenia wymaga zastosowania odmiennych narzędzi i instrumentów, za pomocą których możliwy jest pomiar wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników. Co więcej, instrumenty te muszą gwarantować pomiar obiektywny, porównywalny, uniezależniony od zmiennych, na który pracownicy nie mają bezpośredniego wpływu. W przypadku, gdy pomiar konkretnych efektów pracy na danym stanowisku jest niemożliwy, wówczas ocena następuje w sposób pośredni, np. na podstawie zachowania pracowników. System wynagrodzeń stanowi zatem swoiste narzędzie walki o jak najlepszych pracowników. Jego odpowiedni poziom i struktura (połączenie nagród o charakterze materialnym z tymi, które mają wymiar pozamaterialny) ułatwia pozyskiwanie wartościowych i kompetentnych osób, nawet w sytuacji, gdy osoby te pracują już w innym przedsiębiorstwie. Stąd też wynika rola i znaczenie szeroko rozumianych wynagrodzeń jako szczególnego elementu systemu motywacyjnego.

System wynagrodzeń jest bardzo istotnym elementem ogólnego systemu motywowania pracowników; zaniedbania w tym względzie mogą niekorzystnie odbić się na całej firmie, wymagane jest więc ciągłe doskonalenie tegoż systemu, z uwzględnieniem potrzeb pracowników i ich kompetencji; właściwy system wynagrodzeń powinien mieć zróżnicowany charakter, nie powinien natomiast bagatelizować czy też wręcz pomijać pozamaterialnych składników wynagrodzenia, one bowiem również stanowią bodziec motywacyjny dla zatrudnionego personelu do większego zaangażowania się w działalność firmy.